Zašto najvrjedniji radnici dobivaju najviše posla, ali ne i najveću plaću?

U mnogim se tvrtkama javlja paradoks: što zaposlenik bolje radi svoj posao, to više obveza dobiva. Ipak, dodatni trud ne prate uvijek veća plaća, promaknuće ili priznanje. Zašto poslodavci najviše opterećuju upravo ljude na koje se najviše oslanjaju?

Najpouzdaniji zaposlenici često postaju žrtve vlastitog uspjeha. Kada se pojavi hitan zadatak, menadžeri znaju kome ga mogu povjeriti. Kada kolega zakasni s projektom, netko mora preuzeti odgovornost. Kada nastane problem, rješenje se najčešće očekuje od onih koji su se već dokazali.

Na prvi pogled to izgleda kao priznanje. U praksi, međutim, može postati zamka. Umjesto veće zarade, najvrjedniji radnici dobivaju još posla. Umjesto napredovanja, postaju nezamjenjivi na postojećem radnom mjestu.

Tako nastaje jedan od najneobičnijih problema suvremenog upravljanja: tvrtke ponekad nagrađuju učinkovitost dodatnim opterećenjem, a ne boljim uvjetima rada.

Kada sposobnost postane kazna

U organizacijskoj psihologiji postoji pojam performance punishment, odnosno kažnjavanje zbog dobrih rezultata. Riječ je o situaciji u kojoj zaposlenik, upravo zato što je sposoban i odgovoran, dobiva sve više zadataka bez odgovarajuće nagrade.

Mehanizam je jednostavan. Menadžer ima deset zaposlenika i važan projekt koji se mora brzo završiti. Može ga povjeriti nekome kome je potrebno stalno usmjeravanje ili osobi koja redovito završava posao na vrijeme.

Izbor je predvidljiv. Problem nastaje kada se isti obrazac ponavlja mjesecima ili godinama. Najbolji zaposlenik postaje osoba kojoj se svi obraćaju. Njegov radni dan ispunjavaju tuđi problemi, dodatne obveze i neplanirani zadaci.

A plaća ostaje ista. To šalje opasnu poruku: što ste sposobniji, od vas će se više očekivati. Ali nećete nužno biti i više plaćeni.

Zašto menadžeri stalno biraju iste ljude?

Razlog nije uvijek loša namjera. Često je riječ o načinu na koji se rukovoditelji suočavaju s pritiskom.

Menadžeri su odgovorni za rezultate, rokove i proračune. Kada su pod pritiskom, najlakše im je osloniti se na ljude u koje imaju najveće povjerenje.

Takva odluka kratkoročno ima smisla. Projekt će vjerojatno biti završen. Klijent će biti zadovoljan. Rizik od pogreške bit će manji.

Ali dugoročno nastaje ozbiljan problem. Tvrtka počinje ovisiti o malom broju zaposlenika, dok ostali ne razvijaju svoje sposobnosti istom brzinom.

Najvrjedniji radnici tako postaju neformalni oslonac cijelog sustava. Paradoksalno, njihova pouzdanost može im otežati napredovanje. Menadžer koji ne želi izgubiti najboljeg operativnog radnika ponekad nema dovoljno motiva premjestiti ga na drugo radno mjesto.

Zaposlenik je previše dobar na svojem radnom mjestu pa mu tvrtka teško dopušta prelazak na drugo.

Zašto više rada ne znači i veću plaću?

Jedna od najvećih zabluda na tržištu rada jest uvjerenje kako se zarada automatski povećava s količinom uloženog truda. U stvarnosti plaće ovise o mnogo širem skupu čimbenika.

Na njih utječu tržišna vrijednost određenih vještina, mogućnost zamjene zaposlenika, proračun tvrtke, pregovaračka pozicija i sustav nagrađivanja.

Zaposlenik može raditi više od svih kolega, a i dalje imati manju plaću od nekoga tko posjeduje rijetku stručnost ili je uspješnije pregovarao pri zapošljavanju.

Važna je i vidljivost rezultata. Netko tko svakodnevno rješava desetke operativnih problema može biti manje primijećen od kolege koji uspješno predstavi jedan velik projekt upravi.

U takvom okruženju nije dovoljno samo dobro raditi. Vrijednost rada mora biti prepoznata i mjerljiva.

Nevidljivi rad koji tvrtke često ne plaćaju

Postoji još jedan razlog zbog kojeg najvrjedniji zaposlenici mogu ostati bez odgovarajuće nagrade. Velik dio njihova doprinosa nije naveden u opisu radnog mjesta.

Oni osposobljavaju nove kolege. Pomažu drugima ispraviti pogreške. Smiruju nezadovoljne klijente. Preuzimaju zadatke kada netko izostane. Rješavaju probleme prije nego što stignu do rukovodstva.

Takav rad može biti presudan za funkcioniranje organizacije, ali često nije jasno obuhvaćen kriterijima za bonuse i promaknuća.

U literaturi o organizacijskom ponašanju dio tih aktivnosti opisuje se kao organizational citizenship behavior - dobrovoljno ponašanje zaposlenika koje pridonosi uspjehu organizacije izvan formalnih radnih zadataka.

Problem nastaje kada ono što je nekada bila dobra volja postane stalno očekivanje. Tada se dodatni doprinos prestaje doživljavati kao nešto posebno. Postaje nova norma.

Najveći rizik za tvrtke: odlazak najboljih

Kada zaposlenik dugo osjeća kako njegov trud nije primjereno vrednovan, mijenja se njegov odnos prema poslu. U početku se pokušava još više dokazati. Zatim počinje preispitivati sustav nagrađivanja. Na kraju može smanjiti dodatni angažman ili potražiti drugog poslodavca.

Za tvrtku to može biti mnogo skuplje nego što izgleda. Odlazak iskusnog zaposlenika ne znači samo trošak pronalaska zamjene. Odlaze i znanje, odnosi s klijentima, iskustvo i sposobnost rješavanja problema.

Posebno su ugrožene organizacije u kojima velik dio posla ovisi o nekoliko pouzdanih pojedinaca.

Njihov odlazak može otkriti koliko je sustav zapravo bio neučinkovit.

Što najvrjedniji zaposlenici mogu učiniti?

Prvi je korak razlikovati velik opseg posla od stvarne poslovne vrijednosti. Zaposlenik koji želi veću plaću ne bi trebao pregovore temeljiti samo na tvrdnji kako mnogo radi.

Mnogo snažniji argument predstavljaju konkretni rezultati: povećani prihodi, smanjeni troškovi, uspješno završeni projekti, zadržani klijenti ili unaprijeđeni procesi.

Važno je i postavljanje granica. Stalno prihvaćanje dodatnih obveza može stvoriti dojam kako zaposlenik ima neograničene kapacitete. Zato razgovor o novim zadacima treba uključiti i pitanje prioriteta.

Ako se očekuje dodatna odgovornost, opravdano je razgovarati i o većim ovlastima, promjeni radnog mjesta ili naknadi.

Nije svaka dodatna obveza problem. Ona može biti prilika za razvoj. Ali samo ako postoji razumna povezanost između većeg doprinosa i buduće koristi za zaposlenika.

Što bi poslodavci trebali promijeniti?

Tvrtke koje žele zadržati kvalitetne ljude moraju prepoznati razliku između pouzdanosti i raspoloživosti. Pouzdan zaposlenik nije nužno osoba kojoj treba dodijeliti svaki novi zadatak.

Dobar sustav upravljanja podrazumijeva ravnomjerniju raspodjelu posla, razvoj manje iskusnih kolega i jasne kriterije nagrađivanja.

Menadžeri bi trebali pratiti rezultate, ali i opterećenje zaposlenika. Posebno je važno spriječiti pretvaranje dodatne odgovornosti u trajnu obvezu bez odgovarajuće promjene statusa ili plaće.

Tvrtka koja nagrađuje samo spremnost na preuzimanje još posla riskira s vremenom iscrpiti upravo one ljude koji joj najviše pridonose.

Najbolji radnici nisu neiscrpan resurs

Najvrjedniji zaposlenici ne dobivaju uvijek najveće plaće zato što tvrtke ne nagrađuju samo trud. Nagrađuju i pregovaračku moć, tržišnu vrijednost, vidljivost i rezultate koji se uklapaju u njihove sustave procjene.

Kada ti sustavi nisu dobro postavljeni, nastaje paradoks. Oni koji najviše pridonose mogu biti najmanje zadovoljni odnosom između uloženog rada i nagrade.

Za poslodavce je to upozorenje. Za zaposlenike važna pouka. Ako je jedina nagrada za dobro obavljen posao još više posla, problem više nije u produktivnosti zaposlenika. Problem je u načinu na koji tvrtka prepoznaje i vrednuje njegov doprinos.

Što pokazuju istraživanja?

Taj problem nije samo subjektivan osjećaj zaposlenika. Postoje istraživanja koja pokazuju koliko dodatnog rada može pasti na mali broj ljudi.

U istraživanju koje su predstavile Sangah Bae i Kaitlin Woolley, a koje je obuhvatilo više od 4.300 menadžera i zaposlenika, utvrđeno je kako rukovoditelji gotovo 70 posto dodatnih, neplaniranih zadataka dodjeljuju najmotiviranijim radnicima. Istraživanje je predstavljeno u ožujku 2026. godine u časopisu Harvard Business Review.

Autorice ističu kako menadžeri često pretpostavljaju da će motivirani zaposlenici uživati u dodatnim obvezama. Međutim, takva raspodjela posla može smanjiti zadovoljstvo i povećati namjeru zaposlenika da napuste tvrtku.

Drugo istraživanje, koje su predstavili Rob Cross, Reb Rebele i Adam Grant, pokazalo je kako u promatranim organizacijama između tri i pet posto zaposlenika ostvaruje čak 20 do 35 posto suradnje koja stvara dodatnu vrijednost.

Istodobno istraživanja tvrtke Gallup povezuju nepravedno postupanje i neodrživo radno opterećenje s povećanim rizikom od profesionalnog izgaranja.

Ti nalazi ne dokazuju kako najvrjedniji zaposlenici uvijek imaju manje plaće. Pokazuju, međutim, kako dodatni rad i veća motivacija ne jamče pravedniju raspodjelu obveza, piše Bonitet.